PMP Memo (2) 项目管理框架

Part 2 项目生命周期与组织

2.1 项目生命周期—概述

项目生命周期是通常按照顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。

无论项目设计什么具体工作，生命周期都能为管理项目提供基本框架。

2.1.1 项目生命周期的特征

所有项目都呈现下列生命周期结构：启动项目、组织与准备、执行项目工作、结束项目。

通用的生命周期结构通常具有以下特征：

成本与人力投入：在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时快速回落。

干系人的影响力、项目的风险与不确定性：在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随时间推移而递减。

在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力：在项目开始时最大，并随项目进展而减弱。

2.1.2 产品生命周期与项目生命周期的关系

产品生命周期包含通常顺序排列且不相互交叉的一系列产品阶段。

一般而言，项目生命周期包含在一个或多个产品生命周期中。

如果项目的目标是创造一项服务或成果，则其生命周期应为服务或成果的生命周期，而非产品生命周期。

如果项目的产出是一种产品那产品与项目之间就有许多种可能的关系。

产品生命周期中的很多活动都可以作为项目来实施。

2.1.3 项目阶段

为有效完成某些重要的可交付成果，而在需要特别控制的位置将项目分界，就形成项目阶段。

项目阶段不同于项目管理过程组。

所有项目阶段都有以下共同特征：

当各阶段为顺序排列时，阶段的结束就以作为阶段性可交付成果的工作产品的转移或移交为标志（阶段出口、里程碑、阶段关卡、决策关卡、时段关卡或关键决策点）。

各阶段的工作重点不同，通常涉及不同的组织，需要不同的技能。

需要施加额外的控制，以成功实现各阶段的主要可交付成果或目标。

.1 生命周期中的项目治理

阶段结构为项目控制提供了正式的基础。每个阶段都需正式启动，来指明该阶段准许什么，期望什么。经常需要管理层来审查和决定能否开始某阶段的活动（尤其在上一阶段尚未完成的情况下）。

项目阶段终止或正式收尾时，通常要对可交付成果进行审查，以确定其完整性和可接受性。

阶段结束点是对项目进行重新评估，并在必要时变更或终止项目的一个当然时点。

.2 阶段与阶段的关系

顺序关系

其按部就班的特点减少了项目的不确定性，但也排除了缩短进度的可能。

交叠关系

阶段的交叠可能增加风险或导致返工。

迭代关系：一次只规划一个阶段，下一阶段的规划取决于当前阶段及其阶段成果的进展情况。

迭代关系适合在很不明确，很不确定或快速变化的环境中使用，如科研项目。但不利于长期规划。

2.2 项目与运营

组织所开展的工作通常可划分为“项目”和“运营”两大类。

项目于运营的共同特征：由人来做、受制约因素（包括资源制约因素）的限制、需要规划，执行和监控、为了实现组织的目标或战略计划。

项目于运营的区别：运营是持续性的生产重复的产品、服务或成果。项目是临时性的，有明确的终点。

运营为项目所处的业务环境提供支持，因此运营部门与项目团队之间通常会发生大量的互动。

2.3 项目干系人

项目干系人是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众）。

为了明确项目的要求和所有相关方的期望，项目管理团队必须识别所有的内部和外部干系人。

为了确保项目成功，项目经理必须针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响。

识别干系人是一个持续的过程。

识别干系人，并理解他们对项目的影响力，这是至关重要的。如果这项工作没做好，将可能导致项目工期延长或成本显著提高。

忽视消极干系人会提高项目失败的可能性。

项目经理的重要职责之一就是管理干系人期望。

项目经理的另一职责就是平衡干系人的不同利益，并确保项目团队以专业和合作的方式与干系人打交道。

项目干系人，例：客户/用户、发起人、项目组合经理/项目组合评审委员会、项目集经理、项目管理办公室、项目经理、项目团队、职能经理、运营经理、卖方/业务伙伴。

2.4 组织对项目管理的影响

2.4.1 组织文化与风格

文化与风格可能对项目实现目标的能力产生强烈影响（文化与风格通常给称为“文化规范”）。

组织文化是一种事业环境因素。

2.4.2 组织结构

组织结构是一种事业环境因素，它可能影响资源的可用性，并影响项目的管理模式。

组织结构的类型包括：职能型、项目性及位于这两者中间的矩阵型。

矩阵型包括：弱矩阵、强矩阵、平衡性矩阵

2.4.3 组织过程资产

组织过程资产包括任何或全部与过程相关的资产，可来自任一或所有参与项目的组织，用于帮助项目成功。

项目团队成员通常有责任在项目全过程中队组织过程资产进行必要的更新和补充。

组织过程资产可分为一下两大类：

.1 流程与程序

.2 共享知识库